À cette période de l’année, les feuilles de route 2027 prennent forme : les grands rendez-vous sont posés, les dispositifs qui fonctionnent sont reconduits, les demandes des métiers arrivent, les budgets commencent à se répartir, et, assez naturellement, le plan se remplit.
La difficulté ici n’est pas d’ajouter, mais de conserver suffisamment de recul pour continuer à questionner ce qui est déjà là.
La préparation du plan de communication est un moment décisif pour donner à chaque priorité les moyens d’aboutir : voici cinq questions pour préciser vos choix, les défendre et préparer les ajustements de l’année.
Ces questions vous permettront de challenger vos objectifs, vos moyens, les éventuelles reconductions, le contexte et ses répercussions ainsi que le pilotage de votre plan.
1. Objectifs : décrivent-ils ce que nous voulons faire, ou ce que nous voulons changer ?
« Lancer une campagne. » « Renforcer notre présence sur Linkedin. » « Déployer un programme d’ambassadeurs. » Ces formulations décrivent des actions, pas ce que la communication doit produire comme effet.
La nuance pourrait sembler sémantique, elle change pourtant toute la construction du plan.
Avant de choisir les bons dispositifs, il faut préciser ce qu’ils doivent rendre possible : améliorer la compréhension d’une transformation, installer l’entreprise comme référence sur un sujet, renforcer l’adhésion d’un public prioritaire ou faire progresser une intention de candidature.
Campagne, événement, dispositif éditorial ou programme d’ambassadeurs ne sont alors plus le point de départ : ils deviennent des options à comparer et à évaluer au regard de l’objectif poursuivi.
Les Barcelona Principles 4.0, publiés par l’AMEC en juin 2025, font d’ailleurs de la définition d’objectifs clairs et mesurables un préalable à toute planification et évaluation efficaces. Ils recommandent de formuler les changements recherchés dès le départ, plutôt que de construire les objectifs autour des actions menées ou de simples métriques d’activité.
L’Integrated Evaluation Framework de l’AMEC permet ensuite de traduire cette logique en étapes concrètes, des objectifs jusqu’à l’impact pour l’organisation.
2. Reconductions : est ce que l’on maintient ce dispositif parce qu’il fonctionne ou parce qu’il existe ?
Toutes les organisations ont leurs rendez-vous installés : une newsletter diffusée depuis plusieurs années, un événement annuel, des formats internes devenus familiers. Certains méritent d’être reconduits parce que leur utilité est démontrée et qu’ils restent cohérents avec les objectifs. D’autres bénéficient surtout d’un avantage considérable : ils existaient déjà.
C’est la sédimentation naturelle des plans de communication : les priorités et les canaux s’ajoutent, tandis que les dispositifs en place sont rarement réinterrogés au même rythme.
Avant de reconduire une action, il convient de réexaminer l’objectif qu’elle sert, la pertinence du public visé, les résultats obtenus et les ressources qu’elle mobilise, en budget, en temps et en attention.
L’analyse ne conduit pas nécessairement à supprimer : elle peut amener à maintenir, renforcer, simplifier, rapprocher plusieurs dispositifs ou mettre temporairement un format en pause.
3. Contexte : les transformations ont-elles changé quelque chose dans le plan, ou seulement ajouté des lignes ?
Les transformations ne manquent pas. Le risque est de les traiter comme de nouveaux sujets à ajouter, sans remettre en question ce qui existe déjà.
L’enjeu est donc moins de suivre les tendances que d’identifier ce qu’elles changent concrètement dans nos choix.
Prenons l’IA générative : si vos publics l’utilisent pour se renseigner sur votre organisation, il devient utile de regarder ce qu’elle dit de vous, sur quelles sources elle s’appuie et où se situent les éventuels écarts. Cela peut conduire à renforcer certains contenus de référence, les preuves disponibles ou encore le travail de visibilité auprès des sources tierces.
En interne, même logique : si l’IA fait gagner du temps de production, à quoi voulons-nous consacrer ce temps gagné ? À mieux connaître les publics ? À renforcer la vérification ? À développer la créativité ou le conseil ?
Autre évolution : les parcours d’information changent. Si les publics s’informent davantage via les réseaux sociaux et les plateformes vidéo, la question n’est pas forcément d’ajouter de nouveaux canaux. Elle peut être de revoir ceux que l’on privilégie déjà, les formats que l’on produit ou la manière dont on distribue les contenus.
Intégrer une transformation, ce n’est pas l’ajouter au plan. C’est accepter qu’elle puisse remettre en cause une partie de ce qui y figurait déjà.
4. Moyens : suivent-ils réellement nos priorités, ou nos habitudes ?
Une priorité affichée dans les premières pages d’un plan peut disposer de très peu de ressources, pendant qu’un dispositif historique continue d’absorber une part importante du budget, du temps des équipes et de l’attention de l’organisation.
Le sujet n’est donc pas seulement budgétaire : une priorité se traduit aussi par du temps, des compétences, de la coordination et, souvent, par la contribution d’autres directions.
Une campagne peut être financée, par exemple, sans que soient réellement prévus le temps d’écoute, la production de preuves, l’implication des managers ou l’actualisation des contenus nécessaires à son efficacité.
Pour chaque priorité, il faut donc regarder concrètement quels moyens lui sont réellement consacrés : budget, temps d’équipe, expertises disponibles, ressources externes, contributions internes. Puis vérifier si cet ensemble est cohérent avec l’ambition affichée.
L’exercice permet alors de faire apparaître les écarts et d’arbitrer clairement : renforcer les moyens, simplifier le dispositif, revoir le calendrier ou ajuster l’ambition.
5. Mesure : nos indicateurs nous aident-ils à décider, ou seulement à rendre compte ?
Un plan utile ne doit pas seulement permettre de mesurer ce qui a été fait. Il doit aider à décider, en cours d’année, ce qu’il faut poursuivre, renforcer, corriger, réallouer ou arrêter.
C’est là que le choix des indicateurs devient stratégique : portée, impressions, taux d’engagement ou nombre de publications peuvent être utiles, mais ils ne suffisent pas toujours à dire si l’effet recherché a été obtenu.
Prenons l’exemple d’une transformation interne. Si l’objectif est d’améliorer la compréhension d’un changement, il faut prévoir dès le départ des indicateurs capables de distinguer plusieurs situations :
– Les messages sont peu vus : problème de diffusion ou d’accessibilité ?
– Les messages sont vus mais mal compris : problème de clarté ou de pédagogie ?
– Les messages sont compris mais peu relayés : problème d’appropriation ou d’accompagnement ?
Chaque résultat doit donc pouvoir orienter un ajustement.
Le plan gagne alors à préciser, pour chaque objectif, ce que l’on mesure, à quel moment on l’examine et quelle décision cela peut éclairer.
Challenger ne signifie pas repartir de zéro
Il serait évidemment absurde de reconstruire chaque année une stratégie sans tenir compte de l’expérience accumulée.
Challenger une stratégie, ce n’est pas faire table rase, c’est donner aux choix les moyens d’aboutir :
Confronter ses choix à ce qui a changé.
À ce que les résultats nous apprennent.
À d’autres données.
À d’autres expériences.
À d’autres secteurs.
À d’autres façons de faire.
Parce que lorsqu’on connaît parfaitement son organisation, ses contraintes et son histoire, le plus précieux n’est pas toujours quelqu’un qui apporte davantage d’idées.
C’est parfois quelqu’un qui pose les questions que l’on ne se pose plus.
Pour WAT, le rôle du conseil est de relier les ambitions corporate et RH à la réalité des publics, puis aux choix éditoriaux, créatifs et opérationnels qui leur donneront corps. Un travail qui commence dès la préparation du plan et se poursuit au fil de ses résultats.
Votre plan 2027 prend forme ? Prenons le temps d’en examiner ensemble les priorités et les arbitrages.